在本文中，我们将讨论项目管理的概述，并且还将讨论项目管理的各个阶段，然后最后对每个阶段进行详细的总结。让我们一一讨论。
项目管理：
项目管理是有效地设计和执行项目的方法论，工具和流程的应用。项目管理利用团队和资产在时间，成本和扩展范围内完成项目练习。承诺目标的特征是客户或合作伙伴，而风险管理者则利用执行官的任务策略来进行安排，以描述满足合作伙伴先决条件的重要资产分配，任务，成就和期望。安排应适应三重要求，即项目管理三角关系，这暗示了适用于每个项目的时间，成本和程度限制。这个想法是项目管理的基础，因此主管在安排阶段应特别考虑时间表，财务计划和工作分解结构。
项目管理生命周期的五个阶段：
以下分为五个阶段。
- 计划启动
- 项目计划
- 项目执行
- 项目监控
- 项目结束
让我们一一讨论。
第一阶段：项目启动：
这是您的项目的开始阶段，在此阶段您应该证明这项工作具有价值并且是可行的。这个阶段包括制定业务案例，使业务要求合法化，以及可以完成的研究，以表明可以在合理的时间和成本内很好地执行该业务。同样，这是订立任务合同的机会，该记录准确地列出了企业将传达的内容。
- 文档–
每个项目都有文件，应大力开展这项工作。例如，有一个业务案例，该案例记录了要求进行这项承诺的原因以及从投机中获得的利润。同样，还有一项可获性研究，以考虑协会的资产来决定是否可以设想这项事业。风险制裁通过从不同角度描述企业的目标，利益，合作伙伴，必要性，怀疑，来概述任务的总体情况。 - 进行可行性研究–
确定您的任务将要解决的基本问题，以及您的企业是否会针对该问题传达答案。 - 识别扩展名–
定义事业的深度和广度。 - 团队集会–
- 您需要资源来执行任何项目。在制定项目进度表之前，您需要创建一个具有项目所需技能和经验的项目团队。
- 认识期望–
定义要提供的产品或管理。 - 认可项目合作伙伴–
找出合资企业的影响者以及他们的要求是什么。 - 建立业务案例–
使用以上标准来考虑任务可能产生的费用和优势，以决定任务是否继续进行。 - 建立工作解释–
记录下企业的目标，扩展范围和期望，这些是您已经区分的，作为风险所有者和从事该任务的人之间的有效理解。
第二阶段：项目计划：
第二阶段是项目计划，这是在合资企业获得批准后进行的。此阶段的可交付成果是执行计划，它将作为执行和控制阶段的指南。任务计划应包括与企业执行相关的每个部分，包括费用，危险，资产和时间表。在此阶段中，完成任务所需的工作(称为任务扩展)的特征在于利用工作分解结构(WBS)。 WBS将任务划分为练习，成就和期望。这使项目负责人可以制定计划并将差事分发给同事。负责任的董事定期使用甘特图描绘他们的创业计划，该图可解决对差事的要求及其依赖方式。这将为您提供工作指导，直到合资企业做出决定。
- 制作任务清单–
承诺是在企业中发展到最后可交付成果的较为适度的练习。他们基本上是微不足道的事业。通过将最后一项可交付成果放在工作分解结构的最高点上来建立任务清单，树形轮廓使您可以绘制完成任务的方式，而不会错过任何实质性的进展。 - 制定预算–
事业花费现金。他们要求同事执行和使用不同的资产，这些资产可以合并材料，工具等。财务计划是一种评估任务费用的方法。当您有安排好的支出计划时，可以将其添加到ProjectManager.com中，然后可以在执行企业时将其与资产的真实支出进行对比。该信息字符串在报表中，并提供恒定的仪表板，因此，如果成本飙升，您将永远不会被打n。 - 风险管理计划–
如果是单独的，合资企业会根据您的安排进行调整。不管怎样，事情发生了，有一些一致的变化，有些在您的控件之内，有些则在控件之外。在开始这项工作之前，您需要尝试识别机会，并有一个董事会打算筛选并对其迅速做出反应的危险。 - 交流计划–
伟大的交流意味着富有成果的事业。制定合理的通信计划意味着您将重点放在应该接受教育的人员，他们需要什么水平的数据，重复发生的方法以及如何获得这些数据上。 - 制定项目进度表–
甘特图是项目负责人通过其计划方式进行计划时所偏爱的策略。甘特图类似于会计页，带有时间表的特殊奖励。它们列出了您的每一项任务，但是，这些差事在整个事件过程中也会用图形表示，因此您可以一开始就看到整个任务。 - 任命任务–
事业只是想法，直到将其交给同事完成为止。您准备好安排的所有准备工作都取决于将该任务提交给小组，因此他们可以做他们被雇用要做的事情。
第三阶段：项目执行：
第三阶段是项目执行，这是大部分工作发生的地方。在这个阶段中，您将按照过去阶段所做的安排来完成任务练习和成就，从而为客户或合作伙伴的实现创造期望。在运行过程中，事业管理员将根据情况重新分配资产，以保持小组的正常运转。他们同样会尝试识别和缓解危害，管理问题并融合所有更改。
- 作业管理–
为确保差事顺利完成，必须处理从希望到完善的运输过程中的每个阶段。这包括观察和回答，以确保在安排的时间表的时间段内执行分配。风险主管和同事需要处理他们的事业。分配记录和看板表是董事会任务的两个主要工具。 - 时间表管理–
只要安排了时间表，就需要在任务执行过程中对其进行筛选，以确保其始终如一。高管人员的可行时间表意味着更高的效率。您必须定义目标，需求和截止时间，目前在执行任务时，确保这些日期与您的时间表保持一致很重要。 - 成本管理 –
同样，当您安排时间表时，您也安排了财务计划。但是，这并不意味着您的任务已经完成。正如任何有钱包的人所知道的，现金趋于消失。您需要控制风险支出，并将其保留在同意的支出计划内。 - 质量管理 –
您可以按计划和在财务计划中创建期望，但是如果质量不高，则该保证无效。这样，您需要确保满足合作伙伴设置的任何质量先决条件。 - 更换管理层 –
广泛地来说，更换董事会是一种用于改进业务度量，支出指定和关联活动的交互。在任何情况下，当将其用于开发板时，中心都将限于执行阶段中实际承担和控制范围的变化。 - 采购管理–
在没有购买，租赁或与外部资产达成协议的情况下，几乎没有可能进行的工作。这种相互作用称为获取。在这里，要解决的问题是与商人和提供者的不同协会打交道。
阶段4：任务监视和控制：
第四阶段是项目监视和控制，这与合资企业的执行期同时进行。它包括观察项目的进展和执行，以确保其按时并在支出计划之内。应用质量控制系统以确保质量确认。一项事业中最大的问题通常由时间，成本和程度这三个要素来确定，这三个要素总体上被认为是三重限制。此阶段的主要目标是对企业设置严格的控制，以确保这些区域不会偏离正常轨道。
- 报告–
双重报告会影响这项工作。一种是允许项目主管跟踪进度，第二种是在介绍合作伙伴时向合作伙伴提供信息，使合作伙伴不断成长。承接报告可能会因任务进度，波动和成本而异。
第五阶段：项目结束：
第五阶段是项目结论，其中将最后的期望介绍给客户或合作伙伴。确认后，资产已交付，文档完成且所有内容均已批准。现在，风险主管和团队可以领导进行遗体评估，以评估从项目中获得的练习和经验。视乎冒险而定，结论阶段可以同样包含将控制权交给另一组，例如任务监督人员。对于这种情况，风险主管的工作是保证这样的更改很容易发生。
- 移动可交付成果–
您的企业与创造可交付成果紧密相关。这表示风险投资执行的完成和任务的开始结束。随后，请确保您拥有所有认可，总计并放任给合法方的期望。 - 确认完成–
在所有人唱歌之前，这项工作还没有结束。您需要得到所有合作伙伴，客户甚至团队的肯定。这意味着需要签字，这样就不会出现混乱，并且在一分钟前会有变更需求。这些关闭的归档文件可以添加到ProjectManager.com中，可以在文档的一部分中添加，也可以添加到适用的分配中。目前，您可以通过高级的笔迹来确保每个人都在安排中。 - 审核文件–
通常，风险管理者应对所有协议和文件负责，以确保所有协议和文件均已获得批准。有时在更大的协会中，有一位专门负责这项工作的管理员。无论是谁做，确保每个人都被发现并穿越的重要性再重要不过了。 - 交付资源–
在真正完成任务之前，您需要权威地交付小组，所有承包商，租金等，并进行互动以提供建议并确保每个人都安顿下来。 - 进行后期建模–
死后是您对完成的工作进行细心研究并剖析周期以指出有效和无效的地方。这是一种非凡的方法，可以为以后的任务重新获得胜利并修复故障。同样，请记住与您的团队一起庆祝。他们值得。